新东方的转型危机始2000年，一直持续2003年止。那是最痛苦的三年，转型期间我人力视野的局限暴露无遗。我先请了君创业咨询、普华永新东方战略咨询，希望借助他的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光，但是失败了。面新东方一矛盾混合体，本土咨询公司、洋咨询公司束手无策、爱莫助。
——摘2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史
“哪怕你兵书全读熟了，不一定打胜仗。”新东方的转型危机爆，俞敏洪觉己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方，给俞敏洪宣讲现代经营理念及先进的组织结构，讲“有限公司”“无限公司”的区别，讲A股、H股、红筹股是怎回。些新知识，俞敏洪听懂，且他通读了很经济方面的书籍，但是了实际应的候，他觉书本的理论在新东方根本行不通。不停试验，不停犯错，俞敏洪很茫，很痛苦，不知究竟该何推进公司治理。公司改造现的负效应是，股东俞敏洪遭遇股东制造的信任危机。
君创业咨询最早被请进，但是眼见着新东方内部此复杂，利益与感情纠缠在一……（内容加载失败！）
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