概在1995年1996年的候，万通的母公司海南万通遇了非常的危机，正是危机，触了我在“反省日”的讨论我检查，从有了己的“原罪”认识，并且找了根治“原罪”的正确方法，那就是“资本社化、公司专业化、经理职业化、展本土化”。
我的危机，主集中在财务内部组织，及公司与外部环境的矛盾方面。从财务说，我扩张非常快，主通杠杆收购连环控股的方式，投资了武汉国投，有三信社（津一，南宁一，兰州一）；另外投资了华诚财务公司、安保险、陕西证券，有民生银行。一间，我了最招人注意的民营企业。我接着就通金融机构互相拆借等方式扩张，投资在房产、商业零售及高科技等许行业。在扩张程中，我的内部组织实际逐渐被分割了，深圳那一块在王启富手，广西那一块在易迪手，北京块归我潘石屹管，另外，武汉国投、海万通由我刘军共管。一，财务资源公司的经营就现了很的错位冲突，在扩张程中，财务负担日益加重。，投资的资金是将近20%的年利率短期拆借的，果有60%的毛利，投资……（内容加载失败！）
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