史玉柱
一，盲目追求展速度。巨人集团的产值目标谓矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。目标越风险越，果不经科的分析论证，有必的组织保证，必损失惨重。
二，盲目追求元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房产业、保健品业等，行业跨度太，新进入的领域并非优势所在，却急铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人厦导致的财务危机几乎拖垮了整公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却精力资金量投入己不熟悉的领域，缺乏科的市场调查，喜功，有形熟的元化管理的力。
三，“巨人”的决策机制难适应企业的展。巨人集团设立董，但那是空的。我人的股份占90％，具体数字己说不清，财务部门算不清。其他几位老总有股份。因此在决策，他很少坚持己的意见。由他有股份，无法干预我的决策。总裁办公议影响我的决策，但拍板的基本由我定。现在回，制约我决策的机制是不存在的。高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但企业规模越越、人的综合素质不全面，缺……（内容加载失败！）
(ò﹏ò)
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