难点其实在巴人康有所体现。巴人的DKP制度是鼓励内部孵化一目标的，兑换期权、物资岗位是附带，DKP的使，实际因数量问题，楚垣夕最始的设就是人组队模式才比较合适，否则孵化资金不够的。
从结果肯定是跑偏了，从杨健纲始就一人是组团孵化的，但反，其实是根本人够功组团，内部阻力太。
康，OKR制度的本意是让员工在公司内部副本组野队的模式接任务，核员提报告-公司范围内拉人组团-审核-确定任务放。结果干变了一项目组内分几人接任务，极少有跨部门的队伍功组织，每一次楚垣夕亲慰问。
企业文化让规则的制定者徒呼奈何，游戏规则再，玩不那玩白搭。
从精神，楚垣夕是站在给员工留一些己的间立场的，无论员工是游戏、生活，是提升业务，或者钻研点什有价值的东西，不并有像3M一给员工留工间干己喜欢的情。
此听梁年一说，他讪讪的说：“虽不是，但是有那点意思。惜实际情况并不理。呐，梁教授，我觉你情况，违约金那点钱我……（内容加载失败！）
(ò﹏ò)
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